所以
到頭來似乎也只是想要得到人的支持
從另一頭想卻是變成什麼都好像要別人也同意一樣
反正
最後還是要自己同意自己才算數
既然如此
現在
還是去睡覺來得實際
其他的交給老天想去！

在目前的企業文化中，缺乏個人擔當是滿普遍的問題，諉過、抱怨與拖延到處可見。
欠缺個人擔當的組織或個人，將無法達成目標、無法在市場上與同業一較長短、無法實現願景，更無法讓個人和團隊更上一層樓。
作者米勒提出解決的方法，要我們別只是把「團隊合作」掛在嘴邊，而是問：
「我該如何貢獻一己之力？」以及「我要如何改變現狀？」
「問題背後的問題」（The Question Behind the Question,QBQ）是一個相當好用的工具，它經過多年的開發與去蕪存菁，透過改進問話的方式，幫助包括我在內的個人，發揮個人擔當的精神。
一旦開始實踐QBQ式的思維，你將獲得更多樂趣。選擇做個有擔當的人，生命將更充實、更愉悅。
解決大哉問的小書
　作者約翰米勒一開頭便談到個人擔當的問題。他寫到：
「有一天，我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃台後的先生說：『抱歉，沒咖啡了。』他指著距離不到十五呎的同事說：『咖啡歸她部門管！』」
　　米勒大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」
接著他再舉了幾個例子：
　　某班越洋班機上，空服員透過對講機說：「各位旅客，由於餐點部送錯片子，我們將無法為您播放原訂的影片，敬請原諒。」
　　披薩外帶店顯然漏掉了他們點的餐，米勒只好踱著方步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上。就在此時，櫃台後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班哩！」
　　我們常聽到：「不是我的錯」，「不干我的事」或「不是我的問題。」等類似話語。
米勒深有所感，於是寫下這本書。
　　他說，這本書是寫給曾經聽過以下問題的人看的：
　　「這工作該歸哪個部門負責？」
　　「他們怎麼不事先溝通好呢？」
　　「誰該為這些失誤負責？」
　　「我們為什麼得忍受這些改變？」
　　「什麼時候才有人來教導、訓練我？」
另外一個小故事－關於個人擔當
那是明尼亞波利市區美好的一天，我途經石底餐廳（RockBottom），想吃頓簡單的午餐。
餐廳人山人海，趕時間的我，很慶幸搶到了一張吧台邊的凳子，坐下幾分鐘後，有位年輕人端了一整拖盤的髒碟子，匆匆往廚房方向走去，他用眼角餘光注意到我，於是停下來，回頭說道：「先生，有人招呼您了嗎？」
「還沒有，」我說，「我只是想來一份沙拉和幾個麵包捲」
「我替您拿來，先生。您想喝點什麼？」
「麻煩來杯健怡可口可樂。」
「對不起，我們只賣百事可樂，可以嗎？」
「啊，那就不用了，謝謝。」我面帶微笑，說道：「請給我一杯水加一片檸檬。」
「太好了，我馬上來。」他一溜煙不見了。
過了一下子，他送來沙拉、麵包捲和水，我向他道謝，這次他又一溜煙不見了，留下我這位滿意的顧客享用著餐點。
突然間，在我的左側有陣騷動，一股「熱情的氣息」在背後鼓動著，然後一隻「服務的長手臂」越過我的右肩，送來一罐外表冰涼、內在沁心的——你猜
是什麼——健怡可口可樂！
「哇！」我說。「謝謝你！」
「不客氣，」他微笑以對，立刻又趕到別處去忙了。
我的第一個念頭是：「把這傢伙挖過來！」不管多費事！他顯然不是平庸之輩。我越是想到他做的那些額外的事，就越想找他聊聊，於是當他注意到我的時候，我招手請他過來。
「抱歉，我以為你們不賣可口可樂？」我問。
「沒錯，先生，我們不賣。」
「那這是從哪兒來的？」
「街角雜貨店，先生。」
我驚訝極了。
「誰付的錢？」我問。
「是我，才一塊錢而已。」
聽到這裡，讓我對他的專業產生深度思考，我原本想說的是「真酷！」，
但實際卻說：「少來了，你忙得不可開交，哪有時間去買呢？」面帶笑容的他，在我眼前似乎變得更高更大。
「不是我買的，先生。我請我的經理去買的！」
我簡直不敢相信。這不就是「權力下放」的觀念嗎？我猜每個人都希望看著自己的「老闆」，說道：「幫我弄杯健怡可口可樂來吧！」多棒的畫面呀。
但是更進一步想，他的所作所為，正是「個人擔當」與「問題背後的問題」的最佳寫照。我們會在接下來的幾章中詳細探討QBQ，
但此刻先來看看這位服務生的思考方式，以及他做的決策。
當時是中午尖峰時段；他已經忙不過來。但是，他注意到一位顧客好像必須招呼，於是決定盡力幫忙，即使這位客人並不在他的服務轄區內。
我當然不曉得他當時在想些什麼，但許多人在面對類似狀況時，想到的是：
「為什麼每件事都該我做？」
「到底是誰負責這區域？」
「要等到什麼時候，管理階層才會提供更多商品？」
「為什麼老是人手不足？」
「顧客要到什麼時候才學會讀菜單？」
類似的想法與感受是情有可原的，尤其在沮喪時更是如此。然而，以上的問題全都不可取，不僅負面，又無助於改善現況。
在本書其他的篇章，將把這類問題歸為「錯誤的問題」或「爛問題」，原因是提出這些問題既不正向，又缺乏行動力量。這些問題也與「個人擔當」的精神背道而馳，因為每個問題在在暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任。
然而不幸地，這些問題往往最早進入人的念頭中，可悲的是，在遭逢沮喪或某種挑戰時，一般人往往先產生負面和防衛的反應，這時最先出現腦海的，會是「錯誤的問題」。
往好處想，沮喪時刻也是立功的大好機會，而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。
當腦中浮現「錯問題」時，我們可以選擇接受（「對呀！到底要等到什麼時候，才能獲得更多協助？」），或是選擇拒絕，並提出更好、更有擔當的問題，
例如：「我該如何改變現狀？」
以及「我該如何盡自己的力量，來支持我的團隊或組織？」
總而言之，QBQ的精髓是：藉由提出更好的問題（其實是好的態度），當下做出更好的抉擇。
那位服務生正是如此。他沒有提出「錯問題」，因此沒有被眼前的狀況引導到負面去，相反地，他在當下便整理自己的思緒，做出更好的選擇、提出更好的問題。撇開用字遣詞不談，他的行為清楚地表現出那是有擔當的思維，
例如：「我如何能幫上忙？」
以及「我如何為你提供更好的服務？」而改變一切的，正是他的選擇。
離開餐廳前，我給了他一筆「不算小」的小費，我跟其他人一樣，把找來的二十五分錢放在吧台上（騙你的啦，其實我放了幾塊錢的小費。他真的當之無愧。）
幾個月後，我回到那家餐廳。當我問到「我最喜歡的服務生，雅各‧米勒」（我喜歡他的姓氏）時，老闆娘說：「抱歉，先生，雅各已經不……」
我馬上想：「天哪！你們竟留不住我的貼身服務員？你們留不住一位會注意顧客，心想：『現在我能為你提供什麼服務？』的人？」我真不敢相信他們竟放他離去。
但我什麼也沒對老闆娘說，只是打斷她的話：「天哪，你們留不住他嗎？」機靈的老闆娘答道：「喔，不是啦，先生，我們沒讓他走，而是讓他升任管理職位了。」。
我的第一個念頭是：「管理職位？真是浪費人才！」（如果你是管理者，想笑儘管笑吧。）
其實，在了解雅各的思維方式後，我對他能如此快速朝向既定目標前進並不意外。
這也正是個人擔當所造就的不同之處——到頭來每個人都是贏家：顧客、同事、組織、每個人。
至於雅各本人呢，撇開小費與升遷不談，我不由得想到在雅各做了更好的抉擇、提出更好的問題，並做個有擔當的人之後，最大收穫其實是他對自己的觀感。
少責怪別人
「誰的錯？」
「誰沒有在期限內完成？」
「誰的失誤？」
問以上「誰」的問題時，我們其實是在找代罪羔羊，找個責備的對象。
在目前談到的所有觀念中，「責備」是最普遍而且最容易產生不良後果的。
有一次，我坐車從猶他州的雪鳥滑雪度假村到鹽湖城機場時，與司機聊了起來，結果發現他還身兼這家運輸公司的業務經理。
當話題來到「責怪」時，他說：「喔，我們公司充斥著一大堆責怪哩！」
「真的？」我希望他繼續說。
「是啊，」他說。「接待小姐責怪接駁人員，接駁人員責怪司機，司機責怪業務，業務又怪到我頭上……」
我打岔道：「貴公司有幾個人？」
「十二個，」他說。十二個人！可見，玩責怪的遊戲是不需要很多人的。
從最小的團體到最大的企業，從最基層群眾到全世界最有權勢的人，一種名叫「責怪」的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以倖免。
執行長責怪副總裁，副總裁責怪經理，經理責怪員工，員工責怪客戶，客戶責怪政府，政府責怪人民，人民責怪政客，政客責怪學校，學校責怪家長，家長責怪青少年，青少年責怪爸爸，爸爸責怪媽媽，媽媽責怪她的經理，經理責怪副總裁，副總裁責怪執行長，沒完沒了。
以上是所謂的「責怪鏈」，正因它如此真實，因此帶有一些滑稽的成分在內。
責怪以及問「究竟是誰搞的鬼」，對解決問題於事無補。反而製造恐懼，摧毀創造力，在人與人之間築起高牆。
人們不藉由腦力激盪與團隊合作把事情做好，反而激烈地指責而一事無成。
除非停止交相指責，開始實踐個人擔當，否則絕不可能發揮最大的潛能。
「我該如何解決問題？」
「我如何盡自己的力量推動這項計畫？」
「我該做哪些事，來一肩扛起眼前的成敗責任？」
做對的事，才能享受對的人生
　　米勒說，以上問題看似天真無邪，卻暴露個人缺乏責任感（他稱之為「個人擔當」），並直指當今許多問題的核心，是「問題背後的問題」（The Question Behindthe Question,QBQ）。
　　米勒指出：把腦筋轉個一百八十度，多問些與個人擔當有關的問題，才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法。
　　　事實上，無論你身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店、擺個小攤，如果你經常埋怨：為什麼工作經常出狀況？又如果你經常懷疑：為什麼現在社會上許多人常做的，是把手指向別處，為自己的問題、行為和情緒而怪罪東、怪罪西？那麼，也許你可以看看《QBQ！問題背後的問題》這本書，思考
一下所有「問題背後的問題」！
　　在《從A到+A》（Good to Great）這本書裡，作者柯林斯(Jim Collins)經過嚴密論證之後得到的其中一個重要結論，就是任何成功的組織，首先都需要找對員工，因為「對的員工」才會做「對的事情」。
　　《QBQ！問題背後的問題》談的就是如何成為一位「對的員工」。就算景氣再差，「對的員工」永遠都會受歡迎，不怕失業！
[時間原諒過去,我們原諒自己]

「要達到十年後國民所得3萬美元，必須精準算出製造業、服務業對國民所得各貢獻多少，才能達到此目標。」
　　 「光想著3萬美元，卻沒有配套措施，等於白訂，沒有意義。」
　　 「為什麼一定要追求高所得？像紐西蘭國民所得2萬多美元，只比台灣多一些，但它被視為先進國家，我們不一定要全然以所得來當作目標。」
　　 一個午後，空中傳來陣陣蟬鳴，在新竹工研院中興院區的一間小會議室內，時時傳來你一言、我一語的激辯聲，有時候甚至像在吵架，但句句都跟台灣未來的發展前景密切相關。類似這樣的討論已經將近一年，重複至少上百次，會議一次又一次地好似永遠也開不完。
　　 由行政院經濟部主導，國內兩大智庫工研院及資策會共同組成的「2015台灣願景規劃小組」，從2005年底開始，執行一項價值高達新台幣6000萬，為期三年的台灣關鍵報告。而這份可能是台灣有史以來最貴的未來報告，結論也將牽動著全台2300萬人的命運，未來十年你我的生活方式與工作型態，都與這份報告息息相關。
2015緣起》 只會短打的台灣，需要一份超越變化的計畫
　　曾任宏碁旗下的第三波資訊總經理、及拓墣產業研究所董事長的杜紫宸，是這個計畫的重要靈魂人物之一。去年9月才上任工研院產業經濟與趨勢研究中心（IEK）主任的杜紫宸到任沒多久後，與當時經濟部部長何美玥（現為政務委員）見面時，何美玥就提出她的憂心，指出台灣經濟發展已出現盲點，長期以來較看重短、中期效益，短視而忽略了長期發展。
　　她隨即指示台灣要有自己的十年計畫，並委派杜紫宸接下此重任，組成規劃小組。在業界素有「軟體頑童」的杜紫宸，也曾擔任過資策會資訊市場情報中心（MIC）主任，靈機一動，「何不也找資策會共襄盛舉？」讓計畫更周延。此構想也獲得資策會MIC主任詹文男認同，兩大資訊產業智庫就此破天荒地合作了。
　　 談到為何要有十年的規劃報告？杜紫宸說，現在台灣似乎把所有問題歸咎於兩岸關係惡化、三通不通，導致經濟發展不順、人民生活困苦。「但是，我們不能等三通通了才去做規劃，如果三通永遠不通，台灣是不是就不競爭了？老百姓是不是就不用吃飯了？」他說。「再看遠一些，十年後的兩岸關係會如何，我們不知道。但不表示我們能一直等下去，不做其他規劃，」杜紫宸分析。
創新方法》 耗資6000萬，到未來幫台灣搭建舞台
　　正在進行中的2015計畫之所以特別，除了空前大手筆的6000萬經費之外，研究方法也與過去有很大不同。有豐富產業界經驗的杜紫宸說，政府的計畫過去常出現落差、失誤，根本問題在「以現在來推未來」，好像只要找幾位專家學者，把現在的產值以每年成長10％推估，就可簡單算出十年後的產值預估目標。但這種推估沒有考慮新興產業，也沒有考慮全球趨勢，更少將人文社會等變因納入，就易出現「牛頭不對馬嘴」的情形。
　　 受邀擔任此計畫顧問的中華經濟研究院第二研究所所長陳信宏也指出，2015台灣願景規劃小組，可以說是台灣前所未有的戰鬥團隊，除了研究方法創新外，規劃方式更是先瞭解全球未來發展趨勢，再反推找出台灣的需求與機會點何在，並據此擬定出因應措施。「不是從外面層層把洋蔥剝開，而是從裡面看清楚後，再把合適的衣服一件件穿起來，這樣更合身，」陳信宏這樣形容。
一時之選》動員2000人，募集跨領域跨國意見
　　2015台灣願景規劃小組臨危受命，去年底成軍，成員主要來自兩大智庫近20位研究員，背景更橫跨了理工、文法商等學科，並納入中華經濟研究院及台灣綜合研究院等顧問，並不時有國內外專家學者參與指導。
　　 杜紫宸說，此計畫最大特色就是打破參考少數精英意見為主的形成模式，改以廣泛意見領袖為參考依據。過去常是找來20、30位產官學的專家，開幾次會就把目標訂出來。但這樣的結論不一定符合全民需求，也不一定是多數人的共同看法。
　　 此計畫過程中廣邀超過2000名以上的各界精英及意見領袖提供意見，甚至前往美、英、日、韓等先進國家，蒐集他們現有的未來願景及計畫，更出國拜訪國際知名智庫，如美國蘭德（RAND）及史丹佛研究中心（SRI）等，達到集思廣益、國際交流的目的。
願景成果》未來十年的六大趨勢，初步問世
　　皇天不負苦心人，經過半年的資料蒐集及全球走透透，2015台灣願景小組初步訂出全球未來十年最重大的六大趨勢：
　1.高齡化、低退休——只有抗老 沒有養老
　2.高移動、低國界——國籍無用 經濟體決定一切
　3.高虛擬、低實體——辦公室蓋在Internet
　4.高人性、低限制——仿生科技，機器人加入生活
　5.高環保、低勞力——企業競爭，多精敏少廢棄
　6.高水價、低油源——養水造水，自製能源
全民參與》 1.0版將上網亮相，廣納各方意見升級2.0
　　找出六大趨勢後，2015台灣願景小組進一步從這六大趨勢中發展訂出台灣的定位與利基。今年12月前，2015小組將會整理出台灣願景與全球趨勢Vision 1.0。杜紫宸表示，趨勢與願景初稿並不是定死不可修改，明年初就會將Vision 1.0放在網站上供各界參考，甚至類似維基百科（Wikipedia）的作法，供各界上網增修，以廣徵民意。
　　 同時，小型研討會也將陸續舉行，讓更多意見領袖或個人的看法能激發出新火花，做為2007年12月底呈交Vision 2.0定稿版的參考。由於現階段計畫仍在執行，今年12月底才會提出第一年年終報告，各界對於小組會提出那些台灣願景，也十分期待，紛紛探尋成員意見。
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有一個出家弟子跑去請教一位很有智慧的師父，他跟在師父的身邊，天天問同樣的問題：「師父啊，什麼是人生真正的
價值？」問得師父煩透了。
有一天，師父從房間拿出一塊石頭，對他說：「你把這塊石頭，拿到市場去賣，但不要真的賣掉，只要有人出價就好
了，看看市場的人，出多少錢買這塊石頭？」
弟子就帶著石頭到市場，有的人說這塊石頭很大，很好看，就出價兩塊錢；有人說這塊石頭，可以做稱鉈，出價十塊
錢。
結果大家七嘴八舌，最高也只出到十塊錢。
弟子很開心的回去，告訴師父：「這塊沒用的石頭，還可以賣到十塊錢，真該把它賣了。」
師父說：「先不要賣，再把它拿去黃金市場賣賣看，也不要真的賣掉。」
弟子就把這石頭，拿去黃金市場賣，一開始就有人出價一千塊，第二個人出一萬塊，最後被出到十萬元。
弟子興沖沖跑回去，向師父報告這不可思議的結果。
師父對他說：「把石頭拿去最貴、最高級的珠寶商場去估價。」弟子就去了。
第一個人開價就是十萬，但他不賣，於是二十萬，三十萬，一直加到後來對方生氣了，要他自己出價。
 
他對買家說，師父不許他賣，就把石頭帶了回去，
對師父說：「這塊石頭居然被出價到數十萬。」
師父說：「是呀！我現在不能教你人生的價值，因為你一直在用市場的眼光在看待你的人生。
人生的價值，應該是一個人心中，先有了最好的珠寶商的眼光，才可以看到真正的人生價值。」
我們的價值，不在於外面的評價，而是在我們給自己的定價。
我們每一個人的價值，都是絕對的。
堅持自己崇高的價值，接納自己，磨勵自己。
 
給自己成長的空間，我們每個人都能成為「無價寶」。
生命中的每個挫折、每個傷痛、每個打擊，都有它的意義。

當傳產碰到設計〉羅祥安vs.蔣友柏
打品牌，至死方休vs.做設計，用懸崖學
什麼東西能代表Life Style？
問：捷安特是碰到什麼樣的挑戰，需要設計來幫忙？
羅：其實，只要是技術性的，捷安特都已經做到相當程度，像是跑車、登山車，都已經拿過世界冠軍。但未來市場影響最大的關鍵，應該是與生活息息相關的Life Style。碰到橙果時，他們就明講並不懂腳踏車，有的只是熱情。然而像友柏本身就是很好的Life Style，涉獵廣，卻不受拘束，我覺得這是最難得的。
而且我在他們身上看到以前台灣中小企業的熱情，就像以前董事長（劉金標）跟我的那種創業精神。這是有錢難買的。
蔣：Life Style這議題，當初也把我們考倒了。尤其捷安特已有30年歷史，因此我們花了滿長的時間討論：什麼東西是創新又不會跳tone（調性）、又能代表Life Style的？ 最後終於找出一個比較大膽的定調——Simple & Luxury（簡單&奢華）。運氣比較好的是，最後做出來的車，還真的有這個感覺。
問：既然橙果不懂自行車，那是怎麼設計出來這部車的？
蔣：因為我們不懂、不瞭解自行車，所以我們敢去想像！
羅：也就是說，他們不知道要怕什麼。其實我們公司也有很多優秀設計人員，但多半專注在功能性，常被製造費用、利潤等限制住了，如果內部設計這種東西，可能會被財務單位質問：「你們有沒有生意腦筋啊？」
所以我們給橙果的條件一開始就是，什麼自行車專業、成本、製造流程都不用管，盡力做就好。所以他們可以很自由地去發揮。這樣的成本高不高？當然高。很多東西都是為這台車子，才特別開發的，光模具就要花上千萬，每個結構的鍛造都要有一定質感，加上量少，這就是為什麼這台車定價2萬元的原因。
傳產需要重新想像
問：橙果怎麼幫捷安特找到Simple＆Luxury這個調性？
蔣：設計，應該是要跟「體驗」（experience）連在一起。應該幫客戶創造有利益的商品，而且They should be proud（他們會感到很驕傲的產品）！
Life Style是很概念性的，不是光講就好，你必須看到、才知道大概是什麼樣子。一開始，我們的設計主軸大概是這樣子。
大多數客戶不喜歡用設計公司的原因是，設計公司都給你一個很「美」的設計，但卻講不出這個設計的故事與意義是什麼。
但我覺得設計可分成三種，一種是為了讓人家看到會「哇！」的東西，一種是為了function（功能）。而橙果則比較偏向跟客戶共同去重新定義「體驗」。
不曉得大家有沒有想過，腳踏車只有騎乘的時候才體驗得到，下車就結束了。但我想把這個體驗拉得更長，讓你下來的時候還能繼續體驗，可能是體驗它的型、也可能是觸感、質感等。
傳產如何面對創意
問：過去傳產強調的是降低成本等，但近幾年卻是創意當紅，做了傳產30幾年的巨大，如何面對創意時代？
羅：傳統的東西可以存在那麼久，基本上，都是因為品質、技術、信用都很好，才能留下來。但現在，消費者的期望已不一樣了，光是東西本身好是不夠的，還需透過設計，在好之外，再加上體驗，讓產品跟你說話、產生心靈上的溝通。
　　這是一個大趨勢，傳產有好東西，但也必須和設計、品牌、行銷等接軌，才能為創造新生命。但對大多數傳統行業的人來說卻很難，很多企業往往要等到第二代接班、或被別人接手後，才能接受新東西。
傳產與設計的「懸崖」
問：雖然你們年紀相差近30歲，但是兩位對於工作的熱情是一樣的，請談談你們的工作觀？
蔣：我有個理論叫「懸崖學」，我即將出一本新書，我自己取的書名就叫：《懸崖邊的貴族》。就是永遠把自己逼到邊邊，但不是掉下去，而是努力往上、不斷地爬坡（手勢往上）。可能這是自己犯賤。所以，我要奮力找到我的價值，我今天沒有價值，那橙果就不該存在，不該拖累我的客戶。
羅：我覺得這是很重要的特質。他叫懸崖學，而我們對事業也是用「生命」在經營，做不好、就粉身碎骨。因為用生命做，所以一路做下去，沒有終點。前陣子，我有機會跟日本建築設計大師安藤忠雄吃飯。我就問他，「你成功的祕訣是什麼？」他說：「第一，我從來不覺得我很成功；第二，只要我活著一天，我就像18歲剛開始的時候一樣，每天認真地工作。」一個已65歲的人，到現在還是每天工作到三更半夜，再設計出另一個東西出來，而且他還不斷地到外面推廣、把東西告訴別人，逼得自己必須再另外創造新東西來，永無止境。
　　 回來後，我們有些書信往來，我告訴他，「我們很像的一點就是，都找到一個覺得很有意義的事情，而且用生命去做，至死方休！」
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就像膨脹的海綿，台灣的大學數量在十年間「咻」地爆肥！
大學「學歷」全台盛產、學生「學力」卻令全台搖頭，
什麼政策導致專科與學院爭相恐後換取大學名號？
什麼樣的把關讓大學評鑑與學生審核喪失嚴格的監督？
【文／李雪莉 攝影／劉國泰】
兩萬人不到的花蓮縣壽豐鄉，這幾年卻變得很熱鬧。國立東華大學、台灣觀光學院兩所學校聚集的七千多名學生，為平靜的壽豐鄉平添青春的特色。
事實上，花蓮已成為全台大學密度最高的縣市。然而，這種「盛產大學與大學生」的奇景，幾乎是台灣各縣市都有的特殊景象。
短短十年間，大學教育從菁英變普及，大學與學院從原來的六十七所變為一四五所（如果加上專科則為一六二所）。
像是細胞增生一樣，大學還以增設分院的方式，擴展至各角落。
來到宜蘭縣礁溪鄉，從平地往林美山頭行車攀爬，路面陡峭、經約三十分鐘來到海拔約四百公尺的山頭。佛光大學與淡江大學蘭陽校園竟在這裡佇立著。
十幾年前，淡大創辦人張建邦帶隊現場勘查時，這裡還是荒蕪一片。淡大學術副校長馮朝剛回憶，「十幾年前去現場勘查時，大家就在想，這個偏僻的地方難道可以建學校？」
就連原本生產「文旦」的台南縣麻豆鎮，如今被麻豆人戲稱是生產「文憑」。
五萬人不到的麻豆鎮現在有兩間大學，包括致遠管理學院以及真理大學南分院。
以真理大學為例，總校區原本在淡水，十年前，真理在麻豆附近的魚塭群和稻田旁蓋出獨特教堂風味的南真理分院，腹地有二十二公頃，相當於二十二個足球場大小，但大學部學生總維持在三千多名。
大學盛產，學生不足
南真理的情況不是個案。許多私立大學都面臨招生不足的宿命。
以淡大蘭陽校園為例，原本校方希望這裡獨立成為一個容納五千人的校區，卻因少子化衝擊而轉型走精緻教育，目前學生約四百多人。
因為學校太多、選項豐富，不論學校辦學好壞，「先都市後鄉村、先北後南、先西後東」，都成為學生選填志願的準則。
一位南真理的學生就說道，「很多人大二都搶著轉到北真理，因為這邊實在太荒涼了。」
全球化腳步，加上資產階級的增加，不但逼著各國提升人力資本，也使教育成為商品。
但是，很少有國家像台灣的高教繁衍這麼快。十年前，大學生（不含專科）還只有約三十八萬，而今年達到一一二萬人。大學入學率由四成激增至九成。
大學出現嚴重的「肥大症」。促使它肥大的，有兩股主要的力量。第一波來自民國八十五年，中研院院長李遠哲為首所推動的教改風潮，當時為了疏緩升學壓力，訂出廣設高中、大學的政策；而第二波則是兩千年總統大選，兩位總統候選人開出的政治支票，當時陳水扁就提出「一縣一大學」的政策。
高教政策被政治俘虜的惡狀，前教育部長黃榮村感受最深刻。
沒有把關的下場
民國九十一年他接任教育部長，他回想上任時的高教環境，說道，「我第一個感覺是，怎麼會這樣，大學生品質怎麼那麼糟？」
他指出，民國八十八到八十九年這兩年間，國民黨與民進黨都開了一堆選舉支票，五十幾所學校排著隊，申請改制為大學。
黃榮村上任後，馬上面對的是聯合大學與宜蘭大學的改制案。聯合大學是從聯合工業專科學校、八十八年改制技術學院；而宜蘭大學則是由宜蘭農校、八十七年改制宜蘭技術學院，而兩校後來都申請改大。
為了層層把關、確認兩校有足夠的師資、校地，黃榮村說他足足拖了一年，要求兩校每月到教育部報告，才讓兩所大學勉強符合體質。
特殊的政治氛圍，使得改制過程，標準鬆散、散漫。
民國八十五年開放改制後，每年約有五到六所專科改制為技術學院；升等為技術學院還不夠，學院又拚命升等為大學。
聽來荒謬的改名運動，對學校而言像是「仙丹良藥」。
「大家拚命改大，明明大學與學院層級相同，可是卻敵不過學生選填志願；永遠是先大學後學院、先學院後專科，這是社會的價值，」致遠管理學院副校長王如哲無奈說。目前致遠也積極改大。
走一趟台灣，會發現社會對大學學歷的需求，比想像中扭曲。
以高雄的正修工商專校為例，它原本排名在崑山工商專科前，但民國八十九年崑山改名科大後，排名立刻超越正修；諷刺的是，民國九十二年正修改名大學後，排名又追趕崑山。
崑山科技大學教務長黃啟貞指出，「很多家長覺得學院不是大學，大學才是大學，我們一直被定位為二流教育。」
名字決定了招生的素質與員額，使得專科、學院拚命向上改制。
如名聞一時的台南女子專校改為台南女子大學、國立台北商專改制為國立台北商業技術學院；「以前從名稱上就看到特色，現在卻看不到歷史，」黃啟貞說。
技職體系的教學也失去特色。主因是新改制的學校在課程、師資上多半複製原有的大學，而不少教授是沒有教學與實務經驗的博士。
除了技職體系的摧毀，綜合大學也在「高教肥大」的過程中受害。
高教虛胖，學歷貶值
高教經費逐年成長，但追不上大學與學生成長的速度；民國八十年，教育部對每位大學生投資成本有二十萬元，如今降為十三萬。去年教育部編列的高教經費為八三四億元，但這筆錢相當於美國哈佛大學一年的預算。
表面上，台灣社會的「學歷」提高，但卻因資源稀釋，學生「學力」卻不上不下。
「如果我們把經費放在圖書、人力，而不是建學校，可以強化原有大學的功能，即使麻雀雖小，五臟可俱全，但現在大家的功能都被摧毀，」前花蓮師範學院校長、淡大教育學院教授陳伯璋感慨。
台灣教育經費增加時，最吝於支出的是軟體的提升。
「我們蓋了好多學校，好漂亮的東華大學；大學買了很多貴重儀器，比哥大的儀器還貴，可是呢，沒有人在用，」國科會主委陳建仁分析，過去五年，台灣的科技經費每年八％在增加，但包括大學在內的研究人力增加不到一％。
各大學系所的人員日益稀薄。兩千年前，一個系至少有十六位、一個所有五位教授員額，如今教育部凍結員額，一系加上一所只能有十六位。
陳建仁就批評這樣的資源配置是古老的設計，「古老到一個系很難發展，」他兩手一攤。
接下來的十年，台灣社會得為此虛胖、不健康的肥大付出代價。
首先是大學學歷嚴重的貶值。
若以每年畢業二十三萬大學生來估算，台灣每年等於產出相當一個台東縣人口的大學生。十年下來已有兩百三十萬的大學生。
大學畢業生的失業率已衝上高峰。目前二十歲到二十四歲年輕人中，大學學歷的失業率達一二．三六％，是全國平均失業率的三倍。
媒體改造學社召集人、淡大助理教授魏玓感慨，「好多學生在學校實習電視台的成績不錯，卻只能在電視台兼職，當工讀生，因為前面排了好多碩士。」
除了社會對大學學位的鄙視，國家也承擔學生「學歷」與「學力」不成正比的代價。
來到南部一所大學，隨機觀察學生上課情況，結果是，後排學生睡成一片，前頭老師視而不見；圖書館裡更是看不到溫書的學生。
「這間學校沒退過一位學生，學生都招不到了，怎麼可能把學生趕走，」一位講師私下表示，學生二一的規定形同具文。這不是個案，許多大學的二一制度不復在。
大學和教授也變得不敢要求學生。
「如果你要當掉學生，系主任和教務長就召見了，這要怎麼要求啊？」一位私校教授憂心大學只顧利潤，會讓師生整體的士氣低落。
隨著未來年輕人口持續縮水，大學搶學生的局面更像殺戮戰場。
以目前全台大學入學名額二十六萬為基準，今年八歲、二○一六年當年入學的學生不但能全數進入大學，還會有許多名額空出。如果加上專科名額，平均每人還可能有兩個入學機會。
教育部採市場機制的哲學，長期放任大學自由競爭。一位大學校長就批判，「明知野雞大學卻讓它們存在，後段班學生素質只能不斷下滑。」
大學有可能「瘦」回來嗎？
雖然大學錄取名額會因新生兒的銳減，終有一天被迫關門，但消極的作法無異慢性自殺。
短期間瘦不回來的大學該怎麼重新建立信譽，贏回社會的信任？
社會學家高承恕分析，現在的大學裡出現嚴重的層級，大學不只一種，而是好幾種。
高承恕認為，「以後學生不只是念大學，而會選擇念好的大學。如果學校報到率掉到六成以下，辦學不佳，學生想去念嗎？」
建立校際、系所的評鑑制度，是教育部與大學的共識。
評鑑大地震
台灣高等教育過去五十年來沒有監督機制，「特別是公立大學，躺在那學生就來，大學如死水，亳無競爭意識，」元智大學校長彭宗平不客氣直指核心。
反應有點慢的教育部已經開始動作。去年十二月底，《新大學法》修正後，開啟大學評鑑的機制，預計從今年底到民國九十九年，完成七十八所大學校院（不含技職）、兩千多個系所的評鑑。
評鑑結果將分為「通過」、「待觀察」、「未通過」三階段，未通過的學校將面臨減招與停招命運。這項評鑑是不得不走的方向，只是，教育部有無勇氣要求大學退場，還值得觀察。
但能確定的是，台灣社會正準備接收高教肥大帶來的陣痛與後果。
本文出自　天下雜誌360期　封面故事：競爭實力